Significado de «arte de vender»

1. Práctica que, aunque tan antigua como la misma civilización, no ha adquirido carácter de verdadero arte comercial hasta el siglo presente: Los vendedores del siglo pasado eran meros dependientes, buhoneros, algún que otro «representante ambulante» o viajante de empresas y corredores. Obtener un buen volumen de ventas era cuestión sumamente aleatoria. Los vendedores, libres de toda supervisión, podían adoptar a voluntad cualquier método para despachar sus géneros. Las técnicas de venta, si es que existían, se basaban exclusivamente en las aptitudes individuales. Con frecuencia obtenían los mejores resultados los vendedores que contaban las historietas más graciosas, utilizaban las tretas más ingeniosas, realizaban la exhibición personal más ostentosa o hacían los mejores regalos.
   
   El norteamericano John Henry Patterson fue probablemente la primera persona que intentó formar vendedores en un plano racional. En sus cursos de adiestramiento, iniciados en las postrimerías del siglo pasado para formar vendedores de registradoras, no utilizó conscientemente el factor psicológico, pero supo extraer el máximo rendimiento del material pedagógico, conferencias y manuales de texto, y preparó una especie de discurso expositivo que exigía empleasen sus vendedores al pie de la letra. También utilizó por vez primera muchos sistemas de venta que hoy son de uso corriente: comisiones y bonificaciones, respeto de las zonas de trabajo, convenciones de ventas, manuales de respuestas a posibles objeciones, concursos con premios, nuevas técnicas y estricta supervisión de ventas.
   
   A partir de 1900 se utilizó por primera vez el estudio de mercados. En 1916 el Instituto Tecnológico Carnegie de Pittsburgh (Pensilvania) creó, con la colaboración y apoyo financiero de treinta empresas de amplitud nacional, la primera escuela dedicada a la preparación de vendedores, la Bureau of Salesmanship Research, asistida por diez técnicos en Psicología y dirigida por un profesor de Psicología aplicada, título otorgado por primera vez en el mundo.
   
   En la preparación de futuros vendedores revisten excepcional importancia los procedimientos de selección del personal. El primér paso consiste en analizar el trabajo y desglosarlo en las diversas facetas integrantes del cometido que al vendedor compete en la esfera de acción dentro de la empresa. La segunda diligencia consiste en determinar las condiciones de capacidad mínima exigidas para realizar el trabajo, como educación, experiencia, edad, etc. La tercera medida tiende a preparar un sistema que indique con la mayor, precisión posible qué candidatos poseen las calificaciones requeridas. En este sistema figuran procedimientos como la entrevista valorativa, la hoja de solicitud que exige información complementaria sobre las condiciones del candidato, los tests valorativos de inteligencia, personalidad y aptitudes. Los jefes de ventas no están de acuerdo sobre la utilidad de tales pruebas para realizar una selección adecuada de vendedores competentes; generalmente estiman que el test representa una buena ayuda, pero que el juicio personal resulta imprescindible. Como cada empresa tiene unas necesidades particulares, es difícil que un mismo test pueda ser aplicado a ramas comerciales distintas. Para las empresas que emplean gran número de vendedores resulta interesante estudiar las actuaciones anteriores de éstos con el fin de determinar si existen características que puedan correlacionarse con los éxitos o los fracasos. Es de esperar que en un futuro próximo la Psicología ponga a punto nuevos métodos científicos aplicables a la selección de vendedores.
   
   Por muy cuidadosamente que haya sido seleccionado, un equipo de ventas necesita un entrenamiento constante si desea estar listo para su tarea. La II Guerra Mundial demostró sin lugar a dudas la eficacia de los programas preparatorios, tanto en las fuerzas armadas como en los negocios. Uno de los mayores estímulos para la formación de vendedores ha sido la necesidad de reconstruir organizaciones de ventas que habían quedado disueltas durante la guerra, cuando lo único importante era producir. Al igual que en los sistemas de selección de vendedores, un programa eficaz de adiestramiento comienza con el análisis del trabajo y sus dificultades. Esta información, unida a las sugerencias, problemas e informes de los vendedores, ayuda a determinar el contenido y los métodos del adiestramiento. En términos generales incluye el programa información sobre la compañía y su política de ventas, información sobre el producto, técnicas de venta y normas sobre el cumplimiento de las obligaciones. Los objetivos del adiestramiento varían según las empresas, pero en general son: preparación de nuevos vendedores, lanzamiento de nuevos productos, cambios en los procedimientos de venta y cursos de perfeccionamiento. Los métodos empleados varían considerablemente según las exigencias del momento. En los programas preparatorios intervienen los manuales técnicos de las compañías, la enseñanza visual, considerada excelente ayuda, y el adiestramiento práctico, de'gran importancia para la enseñanza de técnicas de ventas. Los buenos programas de preparación, muy caros generalmente, deben justificar su costo. Por ello es indispensable valorar el programa para determinar no sólo si resulta rentable sino también la forma en que es susceptible de mejora.
   
   Las necesidades de la posguerra han incrementado el interés por la selección y preparación de vendedores, pero también impulsaron el estudio de los métodos remuneratorios del vendedor. También en este caso cada compañía precisa de un plan particular si se desea obtener resultados eficaces. El desarrollo de un plan sólido exige primero el análisis del trabajo; luego la determinación de los objetivos especiales del plan en términos de su eficacia en el régimen de ventas; a continuación el establecimiento de normas como las discutidas en el párrafo siguiente y, finalmente, el desarrollo del plan propiamente dicho. Todo plan eficaz requiere un incentivo que sirva de estímulo. Por ello, aunque todavía es corriente el salario fijo, muchas empresas proceden a revisar sus sistemas de retribución para proporcionar, además del sueldo base, una comisión, bonificación o participación en los beneficios.
   
   La selección, adiestramiento y remuneración constituyen una eficaz ayuda, pero no puede desdeñarse la extraordinaria importancia de una dirección de ventas competente. Los frecuentes contactos personales o epistolares con sugerencias constructivas ayudan al jefe de ventas a controlar su equipo. Pero un control adecuado exige el establecer niveles de rendimiento en forma que los vendedores conozcan lo que se espera de ellos y la dirección sepa si se realizan sus esperanzas. El nivel más corriente es naturalmente una cifra de ventas expresada en unidades de artículo o de moneda, pero también resulta interesante el estudio de los gastos en relación con las ventas, el costo por visita, el costo por unidad de artículo o de moneda, el número de visitas diarias, la venta media por cliente, los nuevos clientes, etc.
   
   Aunque algunos vendedores, especialmente los dedicados a las ventas al detalle, trabajan bajo una supervisión relativamente estrecha y, por tanto, tienen la ventaja de un contacto diario con los supervisores, la dirección les aplica en general las mismas normas básicas que se acaban de exponer por lo que respecta a la selección, preparación, sueldo o remuneración y control.

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