Significado de «dirección del personal»

1. La dirección del personal es la rama de la Organización y Administración de Empresas que se encarga de las relaciones del empresario con sus empleados y obreros. Son de su incumbencia aquellas actividades de que se sirven las personas que dirigen o inspeccionan el trabajo de una organización para formar y mantener una mano de obra eficiente y satisfecha. Tiene como objetivos fundamentales utilizar mano de obra calificada, adiestrarla, supervisarla, remunerarla de forma satisfactoria, establecer horarios, medidas de seguridad y salubridad y otras condiciones de trabajo adecuadas y ocuparse, por consiguiente, de que al personal se le den posibilidades de perfeccionarse y ascender, de trabajar con eficacia, de mantener buenas relaciones con jefes y compañeros, de expresar sus ideas y quejas y de ver atendidas con justicia sus reclamaciones.
   
   En la actualidad, la mayoría de las grandes empresas tienen un departamento de personal dirigido por un jefe o director de personal llamado a veces director de relaciones industriales o director de relaciones laborales. Exista o no un departamento especial, toda organización realiza ciertas actividades de dirección de personal. En las empresas pequeñas, el jefe del negocio suele encargarse personalmente de contratar, preparar y supervisar a sus empleados. También en las grandes empresas la mayor parte del trabajo diario y práctico del personal queda en manos de los directores ejecutivos, desde el director general hasta el capataz de mínima categoría. El departamento de personal desempeña ciertas funciones especiales, como la selección de nuevos empleados, pero en la mayor parte de los casos su papel es proyectar y facilitar consejo y ayuda a los jefes regulares de la «línea», es decir, a los directamente responsables de la eficacia y rendimiento de la empresa.
   
   El jefe de personal tiene la obligación de preparar métodos tendentes a mantener relaciones buenas y productivas entre el empresario y el empleado y de hacer cuanto le sea posible para ayudar a los jefes ejecutivos a poner esos métodos en práctica.
   
   
   

   Evolución de la dirección de personal

   
   
   Fue en 1910 cuando esta función mereció consideración especial dentro de la administración de empresas. Con anterioridad al citado año las actividades que afectan al personal se habían realizado de forma dispersa e incidental. La admisión y despido de obreros era un asunto secundario, una tarea más para superintendentes y capataces ya muy ocupados. Durante muchos años, algunas sociedades habían prestado atención a la preparación, seguridad en el trabajo, cuidado de la salud de sus empleados, diversiones, viviendas y otros factores del bienestar, pero todas estas realizaciones carecían generalmente de organización y método y tenían un carácter más bien paternalista. Los altos mandos de la empresa dejaban, en su mayoría, esas «cuestiones secundarias» a subordinados que no tenían ni la autoridad, ni el prestigio, ni las cualidades especiales, ni la imaginación que sus obligaciones exigían.
   
   Sin embargo, la situación evolucionó y el cambio, que fue lento en sus comienzos, esto es, poco antes de la I Guerra Mundial, cobró un ritmo acelerado a lo largo de ella y en años posteriores. Y así surgió la dirección del personal, como una función especializada, en respuesta a la necesidad de hacer algo tendente a resolver los agudos problemas humanos con que se enfrentaba la dirección, ocasionados por la enorme expresión de la industria de producción en serie, por varios decenios de creciente preocupación social y por la aparición de diversas disposiciones estatales dirigidas a mejorar la situación de las clases trabajadoras.
   
   El movimiento de «dirección científica» de Frederick W. Taylor y sus seguidores sirvió, a partir de 1890, para poner de relieve esos problemas de la industria moderna. Al mismo tiempo que a la dirección se le planteaba el problema, se le brindaba la posibilidad de resolverlo. Taylor recalcó la necesidad de que la producción fuera eficiente y la de recompensar tanto a los empresarios como a los obreros; para ello era preciso mejorar los procesos mecánicos y la forma en que los trabajos se realizaban, adiestrar a los obreros para ejecutar los movimientos correctos y establecer al mismo tiempo sistemas de salarios con prima. Pero hizo caso omiso del complejo de factores humanos y sociales que hacen a los hombres trabajar juntos armoniosa y eficazmente. En esos olvidados aspectos humanos del trabajo, es donde la gestión del personal ha centrado sus esfuerzos. Ha impulsado a la administración científica de las empresas a reducir los despilfarros industriales y aumentar la eficacia productiva centrando su atención en los problemas de los trabajadores como seres humanos antes que en el proceso del trabajo y en las mejoras técnicas.
   
   Desde sus comienzos hasta la fecha, la gestión del personal ha continuado extendiéndose a sectores de la industria cada vez más amplios. La mayor parte de las sociedades con 500 a 1000 o más empleados tienen actualmente departamentos de personal. Y son corrientes estos departamentos, no sólo en las sociedades manufactureras, sino también en grandes almacenes, bancos, ferrocarriles y servicios públicos. Fuera de la esfera comercial se han desarrollado programas similares en oficinas estatales, instituciones educadoras, hospitales y organizaciones militares.
   
   La gestión del personal comienza a considerarse como profesión especializada. Muchas universidades ofrecen preparación a los estudiantes que desean cursar carreras en esta modalidad. Los directores de personal tienen sociedades profesionales propias, revistas y conferencias para intercambiar ideas y mejorar la calidad de sus servicios.
   
   Aunque la gestión del personal ha florecido más en Estados Unidos que en el resto de los países, todas las naciones industriales han experimentado la necesidad de esas actividades especializadas.
   
   

   Puntos de vista básicos en la dirección del personal

   
   
   Se señala frecuentemente que el «espíritu de personal» es elemento esencial para una dirección de personal correcta. Si los jefes de una organización tienen este espíritu, ello significa que piensan en las personas que se hallan bajo su dirección, considerando toda norma o medida desde el punto de vista en que afectará al empleado o trabajador. Están alertas a las esperanzas y temores de los empleados; los ven como a hombres y mujeres con familias y amigos, como a seres humanos, con mayor o menor capacidad, ambiciones mayores o más débiles, contentos o descontentos, tratando de poseer personalidades independientes y respetables. Están realmente interesados en mantener todas sus relaciones con los empleados con carácter abierto, honesto, justo y de mutua consideración y responsabilidad. Probablemente la cosa más importante que la gestión del personal puede realizar, es crear este ambiente en una organización. La política de personal tendrá éxito o fracasará en la medida en que este espíritu exista o sólo se simule.
   
   Este punto de vista de la gestión del personal se basa en la suposición de que los intereses del empresario y empleado son fundamentalmente armónicos, que lo que es bueno para uno es bueno para el otro. Puede aceptarse que en ocasiones surgirán serias controversias sobre salarios y otras condiciones del empleo, pero en general estas cuestiones se consideran innecesarias y susceptibles de evitarse mediante una gestión del personal más efectiva. A la dirección incumbe tratar a empleados y obreros con justicia y bondad y hacerles comprender que la empresa está realizando cuanto puede por ellos. Trabajando juntos sinceramente por el bien de la empresa resultarán beneficiados tanto el empresario como su personal.
   
   En este espíritu, la gestión del personal trata de hacer al trabajo tan eficaz y agradable como sea posible. Cree que el trato amistoso y agradable, es decir, humano con los empleados, considerando debidamente sus aptitudes, características y deseos, no sólo es socialmente deseable, sino también económicamente beneficioso. Se trata de hacer desaparecer la fricción, las dificultades, preocupaciones y quejas del personal que obstaculizan la producción y la buena voluntad. Intenta mantenerse en íntimo contacto con las necesidades y esperanzas de los empleados, con objeto de realizar los cambios necesarios para impedir fracasos y quejas individuales y para evitar «perturbaciones laborales». El punto de vista es el del hombre de negocios culto que trata de dirigir su organización suavemente, mediante la persuasión o el arreglo amistoso de todas las diferencias más bien que ejerciendo una autoridad arbitraria.
   
   

   La gestión del personal y los sindicatos obreros

   
   
   A medida que el personal se halla mejor educado, más enterado de sus propios intereses y de su poder colectivo, la tarea de la gestión del personal necesariamente sufre algún cambio. El enorme crecimiento de los sindicatos obreros en los últimos cincuenta años ha introducido nuevos e importantes factores en las relaciones del personal.
   
   La gestión del personal debe procurar mantener satisfechos a los empleados y obreros con objeto de no proporcionar base ni excusa para nuevas demandas sindicales. Al propio tiempo, la labor de mantener satisfechos a los empleados se complica ante las promesas y logros de las uniones sindicales. Los argumentos persuasivos de la empresa se ven contrastados por los del sindicato. Y ello ocurre tanto si los empleados se hallan ya sindicados como si la unión laboral trata de atraérselos. Las cuestiones del personal ya no competen exclusivamente a la dirección, sino que están sujetas a contrato colectivo con los representantes sindicales. Y esto por lo que respecta no sólo a salarios y horas de trabajo, sino a las condiciones y métodos del mismo, a los ascensos, despidos, vacaciones, pensiones y solución de quejas.
   
   Estos cambios ocasionados por los sindicatos poderosos en manera alguna han hecho desaparecer la necesidad de la gestión del personal, pero sí suponen que los empleados organizados participan en el control de las actividades. El sindicato puede hacerse cargo, en algunos casos, de una parte de las funciones específicas del personal, por ejemplo, asumir la responsabilidad de la admisión del personal mediante ciertos contratos especiales. La presión sindical existe incluso en las empresas que emplean mano de obra independiente, obligadas a tener contentos a sus obreros a fin de que éstos no se vuelvan hacia los sindicatos para luchar por mejoras que el empresario pudo haber concedido libremente.
   
   No obstante, las relaciones entre la dirección y los sindicatos difieren grandemente. Algunas empresas en lugar de considerar al sindicato como una amenaza o un competidor, trabajan con él con espíritu amistoso y cooperativo. El departamento de personal y los delegados sindicales se hacen conjuntamente responsables de mantener relaciones eficaces entre la dirección y los empleados, y de conservar la producción y la moral a un nivel elevado. Ahora bien, sean indiferentes, amistosas u hostiles las relaciones, está claro que los sindicatos obreros son un factor importante a tener en cuenta. La gestión del personal dedica una parte importante de su tiempo y energía a gestionar acuerdos laborales con los sindicatos.
   
   

   Métodos de la gestión del personal

   
   
   Las actuaciones de la gestión del personal van encaminadas a mejorar las relaciones entre patronos y obreros y entre empresarios y empleados y abarcan cuanto puede suponer un mayor rendimiento y una moral superior en la organización.
   
   Es un principio generalmente aceptado en la gestión del personal que su acción debe comenzar por el establecimiento de unas condiciones básicas buenas. Los salarios, horarios, condiciones de seguridad e higiene y trato por parte de los jefes debe situarse, por lo menos, al nivel general en la industria y en la localidad. Ninguna técnica de personal, por refinada y especializada que sea, puede servir como sustitutivo. Las flores en las ventanas de la fábrica y un pavo por Navidades no compensan un salario por bajo de lo normal, así como tampoco las pruebas científicas de admisión, los sistemas de sugerencias y los planes para ascensos. Los «extras» para el personal, sin embargo, contribuyen de forma valiosa si encajan dentro de unas normas laborales justas que cubran las necesidades diarias. Damos a continuación detalles de algunos métodos de gestión del personal:
   
   

   Procedimientos de admisión

   
   
   El departamento de personal tiene la responsabilidad de encontrar y emplear personas calificadas para cubrir los diversos puestos de una organización. Debe preparar los procedimientos que permitan a los jefes de la línea ejecutiva colocar a los empleados en puestos adecuados, trasladarlos a trabajar donde se les necesita, ascenderlos o, caso necesario, despedirlos. Los especialistas y psicólogos de personal han desarrollado útiles procedimientos técnicos para realizar dichas funciones.
   
   Para empezar, se estudia cada trabajo sistemáticamente con objeto de determinar las cualidades y calificación que necesita el obrero o empleado que deba desempeñarlo. Este análisis del trabajo se simultanea con el análisis del personal.
   
   Los trámites elementales consisten en la hoja de solicitud, la entrevista de admisión y un examen físico. Se han realizado grandes progresos en la mejora y normalización de esos métodos para poder efectuar una selección más «científica» de los obreros destinados a trabajos particulares.
   
   Para el traslado, ascenso y despido, se dispone de información adicional, entre la que figura especialmente un registro detallado del progreso de cada empleado de la empresa, su eficacia, los aumentos de salarios, las ausencias y la puntualidad, cursos especiales de preparación en que ha tomado parte, etc. Otro tipo importante de información lo proporciona la «calificación de méritos» de los empleados y obreros, que consiste en grados o estimaciones suministrados semestral o anualmente por el jefe directo del empleado, junto con otros varios jefes que le conozcan, según la labor realizada, cualidades y rendimiento. Todo buen departamento de personal posee un archivo completo y actualizado que suministra una base para tratar a empleados y obreros de acuerdo con sus calificaciones y méritos individuales. Aun en el caso de que los sindicatos pongan en vigor un sistema de ascensos por antigüedad, despidos y reingresos, las hojas de servicio del empleado resultan valiosas para llegar a decisiones complementarias.
   
   

   Planificación y estabilización del empleo

   
   
   En los últimos años la gestión del personal ha asumido como función importante la de predecir las necesidades de mano de obra y proyectar la forma de cubrir dichas necesidades. Esto implica el examen sistemático del personal actual, de las futuras demandas, y de la medida en que será preciso preparar, ascender o emplear personal. Al mismo tiempo, la planificación estudia la incertidumbre de los programas de empleo de la empresa y los problemas que plantea la existencia de puestos inseguros.
   
   La solución de este problema trasciende del departamento de personal y, muchas veces, de lo que una sola empresa puede hacer. No obstante, la gestión del personal puede y debe iniciar programas encaminados a hacer el empleo más seguro, suavizando todo lo posible las altas y bajas en la producción de la empresa. Esta planificación exige la cooperación de todos los altos jefes, ya que afecta a las ventas, financiación, compras y producción tan plenamente como al personal. Algunas sociedades han demostrado que es posible superar con éxito las oscilaciones estacionales hasta el extremo de garantizar puestos razonablemente estables durante todo el año.
   
   
   

   Educación y preparación

   
   
   La preparación o entrenamiento para el trabajo puede realizarse en clases especiales o directamente en el trabajo. En ambos casos se acude con frecuencia al departamento de personal para que proyecte los métodos de preparación y, algunas veces, para que colabore directamente en la instrucción. También en este caso resulta indispensable realizar un análisis completo del trabajo con objeto de decidir a quién debe elegirse como alumno. Después se adopta el sistema más adecuado para iniciar en el trabajo al nuevo empleado, darle a conocer sus obligaciones e instruirle en el mejor método para realizar sus tareas. Las experiencias realizadas en las fuerzas armadas y en la industria durante la II Guerra Mundial demostraron que una preparación bien proyectada, con asesoramiento y corrección adecuados, puede producir un personal eficaz en un plazo relativamente breve.
   
   Aparte de mejorar la destreza ordinaria para el trabajo, buena parte de la labor de preparación va encaminada a mejorar los métodos empleados por capataces y supervisores. De capital importancia es el contar con supervisores adecuados; como muchos de ellos llegan a sus puestos con poca o ninguna preparación para sus obligaciones, es preciso crear cursos especiales que, por lo general, tienen como meta crear el «punto de vista personal» en el supervisor y enseñarle a manejar con eficacia los problemas particulares de sus subordinados. Estos cursos adoptan normalmente un carácter eminentemente práctico.
   
   Algunas veces los departamentos de personal dirigen programas educativos más generales que abarcan desde escuelas para aprendices, con programas completísimos, hasta cursillos de matemáticas de taller, oratoria, teoría económica, arte, etcétera.
   
   

   Administración de salarios y jornales

   
   
   Los sistemas de salarios y primas han sido establecidos en el pasado, en su mayoría, por ingenieros o altos jefes que no pertenecían al departamento de personal. Pero éste ha asumido paulatinamente la función de planificar y administrar jornales y salarios, ya sea mediante negociación con los sindicatos o según decisiones unilaterales. Los encargados de la gestión del personal tienden a recalcar el valor psicológico de los jornales: cómo afectan realmente al empleado y si están de acuerdo con sus merecimientos.
   
   Dos normas fundamentales se utilizan a este respecto. La primera es la «valoración del trabajo» o «clasificación del trabajo», que consiste en clasificar los puestos según el sueldo que deba atribuirse a cada uno. Esta clasificación considera factores como las exigencias mentales y físicas del trabajo, la responsabilidad, el esfuerzo y las condiciones que exige. Una clasificación uniforme ayuda a eliminar los casos en que se está pagando demasiado o muy poco en relación con otros trabajos. La clasificación del trabajo es un paso importante para conseguir una estructura justa de salarios y jornales en una empresa. Frecuentemente, los sindicatos colaboran con la dirección en el programa de clasificación de trabajo. El segundo aspecto de la administración de salarios es el establecimiento del salario sobre bases personalistas. Generalmente, un trabajo tiene un tipo de jornal mínimo inicial y una escala creciente hasta el máximo permitido para dicho trabajo. Los aumentos sobre el mínimo pueden hacerse sobre una base de estricta antigüedad o según la calificación de méritos. Muchas sociedades siguen la política de conceder incrementos individuales según el mérito.
   
   Otras importantes decisiones administrativas respecto a jornales y salarios se refieren a cuestiones como las siguientes: ¿Debe la empresa pagar un poco más o un poco menos que lo corriente en la localidad (a menos que los sindicatos pongan en vigor la uniformidad)? ¿Debe el pago realizarse por tiempos (hora o semana), o a un tanto por unidad? ¿Cuál de los numerosos sistemas de tanto por pieza serviría mejor? ¿Qué influencia deben tener los empleados y obreros o sus representantes en el establecimiento de los tipos de salario? ¿Puede adoptarse un salario anual garantizado? Y podría continuarse con preguntas similares sobre participación en beneficios, compras de acciones de la empresa por los empleados, compensaciones en caso de despido, privilegios de pensiones y seguros y otros suplementos monetarios a los salarios regulares.
   
   

   Medidas de higiene y seguridad, horarios y condiciones de trabajo

   
   
   La salud y seguridad de los obreros es cuestión que compete directamente a la dirección, tanto desde el punto de vista económico como desde el sociológico. El departamento de personal se encarga generalmente de esas cuestiones. En estas actividades quedan comprendidos los exámenes médicos, clínicas para asistencia preliminar, enfermeras visitadoras y algunas veces la provisión para servicios de hospital y médico. En la parte preventiva, la seguridad laboral atiende también a los problemas del polvo, humos y otros riesgos de la ocupación, condiciones sanitarias, etcétera.
   
   Las actividades del departamento de personal en la rama de prevención de accidentes le obligan a colaborar con los departamentos ejecutivos para dar cabida a todos los medios preventivos posibles en la maquinaria, procesos de trabajo y ambiente. Atención especial merece el descubrimiento y corrección de las causas «humanas» de accidentes, que pueden prevenirse, por ejemplo, colocando a empleados «propensos a accidentes» en trabajos exentos de todo riesgo o adiestrando a los empleados en métodos de trabajo seguros.
   
   El problema de reducir la fatiga es igualmente importante por su repercusión sobre la salud y seguridad y porque restringe la producción y la calidad del trabajo. Por tanto, la gestión del personal se preocupa de examinar los horarios de trabajo, los efectos del trabajo nocturno, el valor de los periodos de descanso, vacaciones y oportunidades de diversiones saludables. Al mismo tiempo, es importante mejorar los métodos de trabajo para suprimir en lo posible los esfuerzos innecesarios y crear condiciones de trabajo cómodas. Las mejoras suponen, por ejemplo, la utilización de mecanismos para levantar y acarrear grandes pesos, mejor luz y ventilación, asientos correctos, reducción de los ruidos, música mientras se trabaja, alrededores limpios y alegres, etcétera.
   
   

   Otras actividades para mejorar la moral del empleado

   
   
   «Moral» es una palabra adecuada para definir la salud mental y vigor general de una organización —satisfacciones personales, sentimiento de grupo y voluntad para trabajar— como opuestas al descontento, hostilidad o indiferencia hacia los objetivos de la empresa. Una moral baja se manifiesta en un excesivo movimiento laboral (muchos dejan sus puestos y tienen que ser remplazados), producción restringida, trabajo de calidad inferior, retrasos en el trabajo, huelgas, quejas, disputas y roces entre los empleados y la dirección y entre los propios empleados.
   
   Además de las diversas actividades del departamento de personal ya descritas, existe cierto número de medidas suplementarias que también tienen por objeto mantener un alto nivel de moral entre los empleados. Entre ellas pueden citarse: los servicios de «bienestar», como viviendas, tiendas y centros de recreo en la empresa, préstamos y seguros, asociaciones benéficas para casos de enfermedad, cafeterías en la propia empresa, duchas, jardines. Igualmente existen actividades tendentes a crear interés por el trabajo y compenetración con la empresa, como revistas, clubs, orquestas y equipos deportivos de empleados; buzones para depositar sugerencias, encuestas sobre la forma de pensar y las actividades de los empleados, arbitrajes justos de todas las quejas, asesoramiento individual y muchos otros.
   
   Pero por valiosas que puedan ser estas actividades, corren el riesgo de ser tachadas de paternalistas por los empleados. La gestión del personal ha reconocido reiteradas veces que no basta con hacer cosas para los empleados; se consigue mucho más provocando sentimientos de participación directa entre los empleados y sus representantes. Las actividades benéficas, que son tachadas de caridad cuando las ofrece la empresa, toman un nuevo significado si proceden de los propios proyectos de los empleados.
   
   Este sentido de participación y trabajo conjunto puede ser aún más importante cuando se refiere al propio trabajo del empleado. Muchas empresas hacen cuanto pueden por cultivar este tipo de interés personal y cooperación activa, alentando a los empleados para que presenten ideas propias, manteniéndoles informados de los problemas y normas de la dirección que a ellos afectan, dándoles las razones de sus decisiones y, en ciertas cuestiones, consultándoles a ellos o a sus representantes antes de tomar una decisión. Guando este punto de vista prevalece, la dirección trata de mantener un íntimo contacto con las ideas y deseos del personal con objeto de hacerle sentir que constituye parte importante y respetada del negocio.
   
   En algunos de estos planes de «participación» y «cooperación» los empleados y obreros poseen muy poca autoridad real; en otros, desempeñan un papel real e importante en el control de las actividades conjuntas. En esta última relación casi siempre intervienen sindicatos bien establecidos con los que la dirección trabaja constructiva y cooperativamente. Pero en todo caso, si se desea obtener efectos morales beneficiosos, los empleados deben estar convencidos de que están desempeñando un papel activo y de responsabilidad. Deben comprender lo que se está haciendo, tener oportunidad de expresar sus puntos de vista y tener pruebas de que lo que dicen recibe una consideración seria y justa. Entonces hablarán de mi trabajo y mi empresa, nuestro plan de salarios, nuestro récord de producción. Un espíritu genuino de participación y lealtad de esta clase, es quizá la meta final de la dirección del personal.
   
   

   Investigación sobre relaciones del personal

   
   
   No existen unas medidas definitivas y exactas de la gestión del personal. La experiencia ha proporcionado métodos y puntos de vista adecuados, pero a cada instante se necesita realizar nuevas investigaciones y experimentos para encontrar mejores métodos, como lo reconocen todos los expertos en dirección. Por esta razón los departamentos de personal realizan una constante investigación que informe y perfeccione su labor diaria. Parte de la investigación se requiere simplemente para conocer los hechos en los que basar las decisiones, por ejemplo, los niveles de salarios en la zona, los cambios en el coste de vida, las enfermedades y accidentes en la empresa, etc., hasta cubrir una larga lista de estadísticas necesarias.
   
   Una rama importante de la investigación se dedica también a mejorar los métodos de la gestión del personal y a comprobar el valor de los aplicados. Por ejemplo: ¿Cuál de los numerosos sistemas de incentivo de salarios, caso de existir, es el mejor para la fábrica? ¿Son las pruebas psicológicas útiles en la selección de agentes de ventas de nuestra compañía? ¿Es nuestro sistema de pensiones financieramente sano y cubre las necesidades y deseos de nuestros empleados? ¿Está el curso de preparación para capataces produciendo una supervisión más eficaz? Tales problemas requieren largas y difíciles investigaciones. En realidad, han aparecido distintos grupos de especialistas que se ocupan de tales cuestiones: «técnicos de personal», «psicólogos industriales», «economistas laborales» y expertos preparados profesionalmente en otras ramas relacionadas. Véase Mano de obra; Rotación y absentismo; Enfermedades profesionales e higiene industrial; Contrato colectivo; Jornada laboral; Sindicato; Organización y administración industrial.
   
   Para más información ver: dirección de empresas.

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